EndlessPain

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2006-08-09 今日は部長とサシで一杯

不信感と信頼感

お二人から非常に有益なコメントを長文で頂いたので、本文で思ったことを書かせて頂こう。

PMはマネージャーとリーダーの2役を必ずこなさねばならないわけでどちらかが足りない(計画が立てられない、もしくはリーダーとして尊敬されない)場合は間違いなくボトムアップで負の報告もあがらなくなる。--gnyuu3

二つポイントをあげてもらって、後ろで出てくる信頼感と同じことなんだろうけど、リーダーとして尊敬されないというのは致命的で、かつわりと起こってることだなー、と実感。というか、自分が尊敬される人間にならなければいけないなんて、あまり意識してなかった。

問題点が下からあがってこないところで怒りに打ち震えても何も解決してない。なぜあがってこなかったのか、どうすればあげさせることができたのか。振り返りと改善を繰り返していかねばならんね。--gnyuu3

その通りだね。

一点補足があって、僕の書き方が不十分だったんだけど、その聞いた話の PM は別に怒りに打ち震えていただけではなく当然コミュニケーションを密にとることを推進していた。

むしろ、僕はそのプロジェクトに参画した担当の方に「僕の目にはあのプロジェクトは成功してるように見えるんだけど、成功のポイントはどこだったのかな?」と聞いたときに、コミュニケーションが密だったという答えを頂いたのだ。で、コミュニケーションを密に取った上で、それでも情報が届かなかったことに怒り (ひょっとしたら自分の力に憤慨したのかもしれないけど) 周りの人は怒って当然だと思った (つまり、情報を上げない担当の方が悪いと皆が認識したってこと)。そんなシステムや風土を作ったことがやっぱり成功のポイントだったんだと思う。

ふつーはこうするんじゃないかなっておもうことをことごとくできない、やらない人ってのも会社が違えばやはり存在するってことを改めて知らされたな今回は。--gnyuu3

ふと、二人の話を読んだり、今日少し部長に語ってたときに気づいたんだけど、外注のスキルの差って当然あると思うけど、実はそれはわずかなもので、やっぱり信頼感に繋がってるのかな、って思った。

つまり、PM やプロジェクトに対する信頼感によってパフォーマンスが違うんじゃないかなって。gnyuu3 さんが期待することを彼らがしてくれないのは、彼らがそこまでする義理はないって思ってるせいなのかもしれない。だって、してくれないコトの程度があまりに低いから。

それを裏付けるというか、こんな話を部長から聞いてきたんだけど、彼らがリスケジュールを切に願い、部長はそれを汲んで顧客との調整まで済ませ、トレードオフを条件にある程度のリスケジュールが可能なトコまで調整したのに、結局 PM がリスケジュールに踏み切れなかった。そこには色んな要因があるだろうけど、彼らにしてみれば死にもの狂いでやっても出来ないスケジュールを、きちんとアラームとして上げたのに、何も改善されなかったらそりゃモチベーションも下がるよ。

打って響かなかった時の失意って相当じゃん。

僕は「それはとても重要なポイントでしたね」って部長に熱く言っておいた。

プロジェクト運営についていろいろと考えるところはありますが、一番大切なのはコミュニケーションかなと考えています。(中略) gunyuu3 が書いている通り、プロジェクトメンバから、正しい情報 (悪い情報も含め) をタイムリー上げてもらうための仕組みをきちんと作れるかが、プロジェクトの成否を左右する全て。(中略) そのためには情報を報告するルールの周知徹底と、上がってきた情報に対するフィードバックをいかに迅速・的確に行うかが鍵。中でも悪い情報に対するフィードバックが肝要で「じゃあ土日にがんばれよ!」みたいのはマジ最悪。これをしてしまうと、リーダーに対する不信感が募り情報の隠蔽が始まります。--宗男

宗男様は政治だけでなく、プロジェクト管理にも精通していらっしゃる。という冗談はさておき。

そうなんすよね。不信感とか信頼感とかすげー大事。特に真剣にアラームを上げてるのに、とんちんかんなこと言われると、もうホントどうでもよくなる。まぢでコイツには何言っても無駄って気になる。

そして、自分がそうなってないか恐怖におののくです・・・。

悪い情報を上げてきたら、なぜそのようになったか?リカバリするためにはどんな方法があるか?どれぐらいの時間がかかるか?そのために必要なモノがあるか?等をヒアリング(聴くことが大切。最後まで話しを聴いた後でアドバイスするのは良いが押しつけはしない)し、対策を考える手助けをする。(中略) そして、その内容を踏まえて現実的なスケジュールを「メンバー自身に」立てさせます。--宗男

その後、顧客へメンバからヒアリングした問題の経緯と対策方針、リスケジュールした計画を説明し、ご了承いただく。(経験上、傷口が浅い内であれば、ほとんどのケースで了承されます) で、その計画はきっちり守る。メンバーも勝算のあるスケジュールを「自分で」立てたわけだから、スケジュールをキープするためのモチベーションも上がるでしょ? --宗男

これを繰り返すことでメンバからの信頼も得られますし、顧客から見ると悪い情報も早めに上げてきて、きっちりと対策できるPMだなという信頼を得られますよね。 --宗男

  • (悪い情報を含めた)情報が上がってくる仕掛けを作る
  • 悪い情報が上がってきたときには話を良く聞く
  • 良く聞くことで問題点を明確にし、PM にして欲しいこと、担当者にして欲しいことを共有する
  • 担当者と合意の上でスケジュールを計画する
  • PM は絶対負けられない覚悟で合意したスケジュールを顧客に承認頂く
  • これらを繰り返すことで担当者<-->PM、PM<-->顧客の信頼感が醸成されていく

うん、なんか少しだけポイントが掴めてきました。最後に宗男様がまとめてくださったことをそのまま引用させて頂きます。

□■□ 教訓 ■□■

  1. 見える化重要(正しい情報限定)
  2. かすり傷のうちにマキロンつけろや!
  3. 重点とか氏ね
Tags: 仕事
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